汽勢Auto-First|周光軍/著

曾官至上海浦東新區(qū)副區(qū)長的丁磊最終還是回到了汽車行業(yè)。

只是，兩次選擇都不是傳統(tǒng)汽車行業(yè)。一次是短暫的樂視汽車，一次是創(chuàng)立自己的品牌華人運通。

(資料圖)

當(dāng)時，副區(qū)長丁磊加盟樂視汽車在行業(yè)引起的動靜不小。丁磊和賈躍亭合影“在一起”的照片成為汽車界和互聯(lián)網(wǎng)界的焦點。慶幸的是，在樂視汽車遲遲難產(chǎn)的情況下，丁磊選擇了從樂視急流勇退，退得無影無蹤。這個和網(wǎng)易CEO 同名的丁磊是汽車行業(yè)的大咖。在出任上海浦東新區(qū)副區(qū)長之前，已是上汽集團副總裁，官至局級。在出任上海浦東新區(qū)副區(qū)長和上海通用總經(jīng)理之間，丁磊還有出任上海張江高科董事長的經(jīng)歷。

丁磊在汽車行業(yè)有 20 多年從業(yè)經(jīng)驗，在戰(zhàn)略、研發(fā)、制造、采購、營銷、新能源、國際合作及跨國并購等關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)有深厚的產(chǎn)業(yè)積淀和運營管理經(jīng)驗。丁磊先后在上海大眾、上海通用、上汽集團工作。

1995 年年底參加上海通用的創(chuàng)建。

2004 年年底到 2011 年年初，執(zhí)掌上海通用六年，先后四次獲得全國產(chǎn)銷量冠軍。從單一品牌到多品牌拓展，從年產(chǎn)22萬臺到103萬臺（銷售額 1400 億元，利潤 210 億元），丁磊率領(lǐng)當(dāng)時的上海通用成為中國首家乘用車年產(chǎn)銷過百萬輛的公司。

丁磊曾主導(dǎo)三個全球主力車型平臺的開發(fā)和全球采購，整合國際一流創(chuàng)新資源，在上海通用最早引入 Telematics、汽車金融，以及混合動力氫能源技術(shù)，倡導(dǎo)綠動未來、創(chuàng)變求新的企業(yè)文化。他曾嫻熟駕馭國際團隊，執(zhí)掌大規(guī)模囯際運作，洞悉國際商業(yè)環(huán)境和文化環(huán)境，在國際國內(nèi)擁有廣泛的行業(yè)人脈和影響。

繼汽車行業(yè)之后，丁磊在高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)和政府部門先后擔(dān)任重要職務(wù)。丁磊在張江集團期間，擔(dān)任張江高科上市公司董事長及張江集團旗下二十余家科技與投資企業(yè)的董事長。熟悉科技園區(qū)的開發(fā)與投融資業(yè)務(wù)。在浦東新區(qū)分管國資委、經(jīng)信委和科委的經(jīng)歷，使他能夠從產(chǎn)業(yè)政策、信息革命、科技驅(qū)動和跨界創(chuàng)新的角度，看待汽車產(chǎn)業(yè)所面臨的深刻挑戰(zhàn)和歷史性機遇。

盡管丁磊是從上海浦東副區(qū)長任上辭職后回歸汽車行業(yè)的，但是他始終認為自己是個汽車人。只是那次選擇樂視汽車讓人頗感意外。此前，丁磊的去向始終在蘋果、特斯拉之間，甚至沒有傳言提到過樂視。丁磊在社交媒體上坦言，自己也是在8月才最終確定加盟樂視的。不過，可以發(fā)現(xiàn)，丁磊重回的是新的汽車行業(yè)，無論樂視、蘋果，還是特斯拉，都是有創(chuàng)新性的嶄新的汽車行業(yè)，而不是傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)。這對丁磊來說， 是邁出了一大步。雖然都是汽車圈的范疇，但是樂視的造車?yán)砟钆c傳統(tǒng)汽車公司完全不同， 新興的想在汽車行業(yè)有所建樹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都想把傳統(tǒng)汽車制造業(yè)顛覆掉，或者至少做出改變。

丁磊在樂視的身份是樂視超級汽車聯(lián)合創(chuàng)始人，他攜投資、團隊和項目加盟樂視， 出任樂視超級汽車全球副董事長、執(zhí)行董事，中國及亞太區(qū)副董事長、CEO兼總裁等職， 并同時兼任樂視控股高級副總裁。

丁磊認為，核心技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化、互聯(lián)網(wǎng)重塑的新型社會關(guān)系、商業(yè)關(guān)系，可以使從業(yè)者以更開闊的視野來構(gòu)建未來的出行生活、構(gòu)建品牌與消費者的關(guān)系。出任樂視超級汽車聯(lián)合創(chuàng)始人等一系列職務(wù)，負責(zé)樂視汽車的全球戰(zhàn)略及實施，對于丁磊來說，是企業(yè)家角色的回歸，更是創(chuàng)業(yè)者角色的開始。他說：如果說上一代的企業(yè)家留給我們一種安全、便捷和高效的出行方式，那么我們有責(zé)任，也有義務(wù)，把一種更加綠色、智能、社會化、萬物互聯(lián)的汽車生活，留給我們的后代；把一個源于中國的世界級品牌，留給我們的后代。

盡管對造車新勢力推動汽車行業(yè)的進步給予充分肯定，但是丁磊并不愿意把華人運通稱作是造車新勢力，他更習(xí)慣人們把華人運通稱為“代表了一種新的力量”。如此在意稱呼的不同背后，是華人運通與造車新勢力有著根本的不同：“我不想去重復(fù)現(xiàn)在路上有的車，要做就做能夠在未來的路和城行駛的車?！倍±谡f，他和華人運通想真正的從戰(zhàn)略上，從內(nèi)在的創(chuàng)新上來推動未來的出行改變。這種想法是華人運通創(chuàng)立三年后丁磊的新想法。

“還是看哪個的社會價值更大”，丁磊如此告訴我他最終回歸汽車行業(yè)的理由。

華人運通是“升維”做面向未來的產(chǎn)品。電子架構(gòu)能夠適應(yīng)未來智能交通，整個機械部分能夠通過備份冗余，在任何的原始道路上行駛，就像碩士畢業(yè)，做小學(xué)生題目肯定沒有問題。但在智能化道路上行駛，他的優(yōu)勢就會非常明顯地體現(xiàn)出來?！拔也幌肴ブ貜?fù)現(xiàn)在路上有的車，要做就做能夠在未來的路和城行駛的車。智能主要體現(xiàn)在車的電子架構(gòu)和整個電子管控系統(tǒng)，還有高精度的傳感器。我們可以一次開發(fā)，比如2021年有這樣的功能，我們添加上去，如果沒有這部分的功能要求，我們可以節(jié)省成本，不放這些東西。但是開發(fā)是一次完成的，但我們的架構(gòu)，無論是物理架構(gòu)，還是電子架構(gòu)，都可以開放式的演進。另外，整個國家現(xiàn)在對智能物聯(lián)、車路協(xié)同，包括智能道路的建設(shè)是將來的一個發(fā)展重點，這個比人們想象得要快，到那個時候有一大批傳統(tǒng)的、機械式的， 或者只有量變不能產(chǎn)生質(zhì)變的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品就會遇到很大的麻煩，就像冷兵器無法適應(yīng)現(xiàn)代戰(zhàn)爭一樣?！倍±谡f。

在華人運通的很多業(yè)務(wù)中，其本身很多是 2B 的商業(yè)模式，是能夠為整個城市交通效益做提升的，因此已經(jīng)有銷售收入。與此同時，在這些方面開發(fā)應(yīng)用的技術(shù)，能用于整車開發(fā)，反過來又能運用于 2B 業(yè)務(wù)上，相輔相成。很多智慧園區(qū)商業(yè)化的交通工具， 也可以應(yīng)用華人運通的技術(shù)。所以說在過去的單個垂直業(yè)務(wù)鏈上，確實很多企業(yè)做得很艱難，因為它只有一個業(yè)務(wù)鏈，并且也不具備對未來的擴展性，一個平臺就是一個平臺， 生命周期只有四五年。華人運通的平臺完全開放，可以一代一代往下做，電子架構(gòu)在未來十年也能夠繼續(xù)擴展，機械架構(gòu)也可以擴展到不同的平臺。

丁磊說，華人運通的志向是改變未來出行。華人運通不會去造城，也不會去造路， 華人運通的智慧城市、智捷交通是用技術(shù)來對這個事業(yè)做貢獻的。例如，在上海臨港， 華人運通幫助智能網(wǎng)聯(lián)園區(qū)的技術(shù)升級，具體落實到項目，如自動駕駛車輛穿過隧道怎么辦，幫他解決這樣的問題。在鹽城也不是造路，是路建完以后，幫助改建智能傳感系統(tǒng)， 這個投資不是很大。這個是2B的商業(yè)模式，本來就會形成收入。在改建智路，或者路升級過程中，產(chǎn)生大量的技術(shù)，又反哺到智能車的開發(fā)。這是非常好的商業(yè)邏輯，城也是這樣。剛才說了一個典型的案例，不同來源的異構(gòu)數(shù)據(jù)，重構(gòu)好以后它們才能溝通， 溝通才會有作用，否則數(shù)據(jù)是無用的。華人運通的概念比較新，是技術(shù)的領(lǐng)先者，標(biāo)準(zhǔn)的參與者，是這些設(shè)施、建設(shè)的參與者。華人運通是以改變?nèi)祟愇磥沓鲂袨橹鞠虻墓荆?落實到用技術(shù)打通車、路、城。落實到車，用H-整車開發(fā)、U-車路協(xié)同、A-互聯(lián)共享，H.U.A（華）三個維度開發(fā)車。

丁磊說，從商業(yè)邏輯來看，華人運通與現(xiàn)在行業(yè)里的很多企業(yè)做法有重大差別，重大差別在于系統(tǒng)性和前瞻性，那么再加上執(zhí)行的功力，團隊至少在垂直鏈上，都有非常豐富的積累。

華人運通有原始的創(chuàng)始資本，也有戰(zhàn)略的投資資本，也有國有資本，包括政府支持的資本，但是這些資本都不是公開募集的。這些資本是最根本的保證。整個資金的儲備完全可以支持華人運通健康、從容的發(fā)展。有人說現(xiàn)在新能源、新造車，智能物聯(lián)是一個很大的風(fēng)口，這個風(fēng)口可能比房地產(chǎn)還要大。華人運通接待過不少戰(zhàn)略投資者的來訪， 他們認為華人運通是風(fēng)口中的雄鷹，風(fēng)停了，雄鷹還會繼續(xù)飛。

造車與做別的事業(yè)一樣，不只是需要錢，還需要管理：員工積極性怎么調(diào)動，研發(fā)資金怎么分配，現(xiàn)金節(jié)奏、質(zhì)量、銷售渠道、服務(wù)、品牌等是非常復(fù)雜的系統(tǒng)管理，不會管理的話，再多的資本也經(jīng)不起“燒”。華人運通的團隊是管理了許多年大企業(yè)的團隊， 做過 CEO 的就有三位，這些是華人運通得天獨厚的優(yōu)勢。當(dāng)然也和互聯(lián)網(wǎng)的整個創(chuàng)新的精神非常的融合，包括在高層管理團隊里，有互聯(lián)網(wǎng)背景的比比皆是。

造車是全世界除造飛機之外，最復(fù)雜的行業(yè)，而且飛機是2B的，每年賣掉幾十架就可以了，車要賣掉幾百萬輛，上海通用曾經(jīng)一年賣出100多萬輛車，相當(dāng)于每天要賣三四千輛，三四千輛車什么概念，停車場停得一望無際的車都必須要賣掉。

丁磊說，從合資企業(yè)、國有企業(yè)、政府部門再到創(chuàng)業(yè)的華人運通，他不想每段都去評價，但這些經(jīng)歷對今天做的事情，是一種內(nèi)在的必然，都是有原因的。要做城市、做交通，如果沒有在政府機關(guān)管理過一個城市，很難想象。要做車，一個CEO必須做出判斷， 出錢的人如果不懂車，還是有點麻煩的。“我在上海大眾8年、上海通用16年，參與創(chuàng)建，從質(zhì)量部長做到 CEO，年輕工程師不可能再重復(fù)這樣的經(jīng)歷。我們打造的平臺可以提供給年輕的工程師來形成跨越，形成這樣一股真正的中國力量，能夠在世界的行業(yè)舞臺上有一席之地——這好像是我的使命?！?/p>

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